Há uma forma de reconhecimento que chega disfarçada de mais trabalho.
Quando surge uma falha, chamam-te. Quando uma decisão fica por tomar, pedem que desbloqueies. Quando existe um prazo impossível, confiam que arranjarás uma solução. É agradável ser considerado competente. Menos agradável é perceber que a competência se transformou na maneira habitual de uma equipa contornar problemas que ninguém resolve.
A pergunta não é apenas porque é que recorrem sempre a ti. É o que acontece à organização quando tu não estás. O trabalho avança com critérios partilhados ou fica à espera de uma pessoa? A resposta diz muito sobre a forma como as responsabilidades foram distribuídas.
A disponibilidade não é um sistema de trabalho.
Num funcionamento saudável, ajudar um colega é uma escolha ocasional e reconhecida. Num funcionamento dependente, a ajuda é absorvida pelo planeamento como se fosse um recurso infinito. Aquilo que surgiu como exceção transforma-se em expectativa. Deixas de ser chamado para resolver um problema extraordinário: passas a garantir que os problemas ordinários não se tornam visíveis.
Esse padrão pode ser alimentado de duas maneiras. Pela organização, quando não clarifica papéis, não investe em decisões ou não distribui conhecimento. E pela própria pessoa, quando aceita sempre o papel de quem salva a situação, por sentido de responsabilidade, receio de desiludir ou necessidade de reconhecimento. Reconhecer ambas as dimensões não significa atribuir-lhes o mesmo peso.
O que pode ser observado antes de falar de limites?
Convém identificar que solicitações estão realmente ligadas à tua função, quais surgem por falta de definição e quais são repetidas sem que alguém resolva a causa. Não precisas de fazer uma acusação à equipa: precisas de tornar o padrão observável. Há uma diferença entre dizer “pedem-me sempre tudo” e mostrar que três decisões semanais regressam à mesma pessoa porque não existe uma regra definida.
Também importa reconhecer o custo da solução atual. Quando és constantemente interrompido para garantir o trabalho de outros, o teu próprio trabalho perde continuidade. E a equipa perde a oportunidade de desenvolver capacidade de decisão. O que parece eficiência no curto prazo pode tornar-se fragilidade no longo prazo.
Competência não deve significar indispensabilidade permanente.
Uma conversa útil com a liderança não começa necessariamente por recusar tudo. Pode começar por perguntar que responsabilidade é tua, que decisão pode ser redistribuída e que situações deveriam deixar de depender de ti. A solução não se esgota em saber dizer não; exige que os responsáveis também saibam redesenhar as condições em que o trabalho acontece.
O Teu Próximo Passo explora os custos invisíveis do funcionamento organizacional e a diferença entre uma resposta individual e uma transformação do sistema. A pergunta sobre quem resolve tudo é apenas uma entrada nessa discussão. O percurso de diagnóstico, decisão e ação está no livro.